Факторы риска на этапе внедрения Поделиться   Twitter VK

В широком смысле рисками реализации проекта называют условия или события, которые оказывают влияние на результат проекта. Такие влияния могут сопровождаться положительным эффектом, «нулевым» или отрицательным. В более узком значении проектные риски определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки, поскольку связанная с рисками природа неопределённости рассматривается как элемент непредсказуемого ухудшения ситуации из-за внутренних и внешних обстоятельств.

Возможные риски проекта и реагирование на них зависят от параметров вероятности, величины рисков, значимости последствий, толерантности к риску, наличия резервов (в том числе – управленческих) на случай возникновения рисковых ситуаций.

Проектный риск: понятие и сущность

Под проектным риском принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей эффективности проекта. При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

• Разработка стратегии управления рисками.
• Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
• Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
• Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
• Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

• На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
• На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Оценка рисков проекта

Пример предопределенности, приведенный выше, когда планово повышается стоимость программного обеспечения, очень характерен. Есть методики, позволяющие оценить и предвидеть многие и не столь простые ситуации. Вот пример оценки рисков проекта с выбором определенной позиции. Любой инвестиционный проект подразумевает прежде всего видение инвестора, а не посредников и предпринимателя, реализующего проект.

Первым делом нужно рассматривать макроэкономическую ситуацию — как в стране пребывания, так и в мире в целом, если производится оценка рисков проекта. Пример объявления санкций у всех перед глазами. Если ситуация рассмотрена внимательно, можно предполагать безошибочно, насколько хорошо или слабо будет развиваться экономика.

Далее анализируется положение в отрасли, где предположительно будет осуществляться проект при управлении рисками. Примером тому могут послужить благополучно работающие предприятия в наших сложных условиях мирового кризиса и многочисленных санкций, где вовремя проведены необходимые маркетинговые исследования, подробно сделан анализ деятельности конкурентов, спрогнозированы цены, проанализированы собственные и чужие технологии, а также приняты все меры для успешного преодоления сложностей при внезапном появлении новейших продуктов у конкурентов.

Следующим шагом исследуют непосредственно инвестиционный проект, рассматривая его с точки зрения производства. Рассматриваются все возможные сценарии по реализации, выбирается оптимальный, где возможно управление рисками проекта. Примеры такой работы известны каждому предпринимателю и прожект-менеджеру, поскольку это азы предпринимательской деятельности. Однако это еще не все. Нельзя обойтись без подробного исследования коммерческой и производственной деятельности: запасов материалов и сырья, технологии производства, а также и продаж, себестоимости продукции и многого другого.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

• Выявление рисков и их идентификация.
• Анализ проектных рисков и их оценка.
• Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
• Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
• Разработка мер по снижению рисков.
• Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

1. Планирование управление рисками.
2. Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
3. Качественная оценка.
4. Количественная оценка.
5. Планирование реагирования.
6. Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Как управлять рисками с помощью BPM-системы

Разобраться с рисками раз и навсегда невозможно — нужно постоянно следить за результатами решенных рисков и появлением новых. Управление рисками — долгосрочный процесс, поэтому на всех его этапах должна быть возможность:

• собирать и документировать риски проекта;
• хранить и передавать информацию о выполненных задачах;
• обеспечивать мониторинг статусов рисков;
• обеспечивать контроль со стороны проектного менеджера над всеми работами.

Учесть все эти требования помогает процессный подход. Он позволяет построить последовательную цепочку задач и обеспечивает контроль их исполнения.

Процессный подход реализуется с помощью BPM-системы, в которой работа организована в виде бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение цели.

Одним из примеров BPM-систем является система ELMA. С помощью дополнительного модуля Проекты+ она позволяет запустить бизнес-процесс прямо из карточки проекта. А используя мониторинг процессов, проектный менеджер сможет контролировать все этапы работы и получать подробную аналитику после завершения процесса.

Процессы управления рисками проекта могут запускаться несколько раз за проект. Например, в начале проекта для планирования и после прохождения контрольных точек — для актуализации реестра рисков. В зависимости от структуры компании и самого проекта, задачи бизнес-процесса могут отличаться, но этапы работы общие:

1. После запуска бизнес-процесса проектный менеджер самостоятельно или вместе с командой выявляет все опасности. Лучше сразу разделить риски по целям, которым они угрожают, источнику и силе последствий. Можно собрать общий реестр для всех проектов компании и выбирать из него угрозы для определенного проекта.
2. Для оценки всех рисков или отдельной группы выбираются эксперты. Им приходит задача в виде сформированного реестра с комментариями менеджера. Эксперты проводят качественный анализ и для каждой угрозы определяют статус. Во время оценки также должна быть возможность вносить в реестр новые незафиксированные риски проекта.
3. Реестр возвращается к проектному менеджеру с проставленными статусами и замечаниями экспертов. Дальше нужно провести количественный анализ. Для этого можно снова привлечь экспертов или оценить риски силами команды проекта. Важно зафиксировать все результаты количественного анализа в реестре и передать в следующую задачу. Еще один вариант: отказаться от детальной оценки и сразу перейти к выбору стратегии.
4. Менеджер проекта подводит итоги анализа, пересматривает реестр рисков и приступает к выбору стратегии. Любое изменение статуса риска, например, если он состоялся или решился, менеджер сможет зафиксировать в реестре.
5. Когда для всех рисков появится план решения, остается продумать необходимые мероприятия и поставить по ним задачи.
6. После выполнения работ проектный менеджер оценивает эффективность всего процесса.

Бизнес-процессы по управлению рисками выполняются многократно, так что менеджер получает достаточно данных для глобальной оценки всей работы: сколько времени требует оценка, риски какого типа наиболее опасны, какая стратегия выигрышная. При этом у него есть возможность непрерывно следить за статусом угроз.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Характеристики компании.
3. Характеристики проекта.
4. Цели управления рисками и промежуточные задачи.
5. Развёрнутый методологический раздел, который включает расписанные по стадиям реализации методы, инструменты анализа и оценки, информационные источники, на которые будут полагаться менеджеры в управлении рисками.
6. Организация взаимодействий и распределение участников проекта с назначением ответственности за исполнение назначенных процедур.
7. Правила обеспечения бюджета управления рисками, в том числе – и резервные средства на непредвиденные расходы.
8. Регламент сроков, продолжительность операций, периодичность, а также принимаемый за стандарт формат управляющих документов.
9. Метрологический раздел оценки и пересчёта, куда включаются принципы оценки, сравнительные шкалы и правила, по которым производится пересчёт параметров.
10. Раздел, в котором определяются пороговые пределы рисков как в масштабе всего проекта, так и в масштабе отдельных угроз.
11. Раздел отчётности, в котором регламентируется периодичность и формат отчётности.
12. Мониторинг и его документационное обеспечение.
13. Шаблоны управления рисками.

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Зачем управлять рисками

Управление рисками проекта — это страховка, с помощью которой можно вовремя спасти важную составляющую проекта, будь то деньги, время или даже уровень качества продукта. К тому же, профилактические меры часто выходят дешевле и быстрее решения возникших проблем. Пример рисков проекта: вы боитесь, что в середине проекта заказчик изменит требования — вам придется все переделывать и расширять бюджет. Подумайте об этом заранее. Уже на первом этапе вы можете согласовать подробное ТЗ и обговорить условия для пересмотра требований. Потратив пару дней на такую страховку, вы защитите проект от крупных задержек и сэкономите ресурсы.

По большому счету для любого риска есть два решения: игнорировать его и надеяться на лучшее или сразу попытаться устранить. Если надежда оправдается, первый вариант принесет выигрыш. Но для этого нужна скорее удача, чем расчет и планирование. В противном случае это просто принятие риска со всеми его последствиями — потерями в деньгах, времени или качестве.

Второй вариант — разрешение риска, ряд действий, чтобы снизить или устранить вероятность опасного события. Разрешение риска обычно требует дополнительных ресурсов и тщательного анализа. Но с ним проектному менеджеру немного спокойнее — проходит головная боль, появляется уверенность и защищенность. Этот вариант подходит для угроз, которые значительно выгоднее предотвратить, чем разбираться с негативными последствиями.

Получается, главная проблема и вместе с тем задача в управлении рисками — найти баланс между затратами на страховку и потенциальным ущербом от принятия риска.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

• К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
• К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
• К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
• К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

• Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
• Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
• Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
• Социальные – забастовки, террористические угрозы.
• Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

• недостаточного изучения потребительских предпочтений,
• неверного позиционирования товара,
• ошибок в оценке рыночной конкурентности,
• некорректного ценообразования,
• неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Как предусмотреть вероятность?

Риск — событие вероятностное, которое может случиться либо гарантированно, либо внезапно. Совсем не так сложно предусмотреть гарантированные риски проекта. Пример: лицензионное программное обеспечение практически всегда дорожает в конце года. Это даже и риском называть сложно — это скорее данность, которую необходимо учитывать, когда планируются ресурсы.

Но есть и действительно опасные примеры рисков инвестиционного проекта, которые предусмотреть практически невозможно. Например, снижение платежеспособности населения и потеря спроса на продукты проекта, тогда придется регулировать цены или принимать другие, достаточно болезненные меры.

Любые проекты, касающиеся инвестиций, не могут не относиться к будущему времени, а потому никогда нет уверенности в прогнозируемых результатах. Может повлиять как инфляция, так и обрушившийся экономический кризис, а также любое форс-мажорное событие: стихийное бедствие, пожар и тому подобное. Ожидать подобного события не имеет смысла, но готовым все равно быть нужно. Тем более что более мелкие неприятности все равно обязательно случаются по мере реализации инвестиционного проекта.

Примеры рисков: на рынке во множестве появились производители-конкуренты. Как быть? Только льготы на поставки спасут проект. Или произошло то, чего не ожидали (влияние могут оказать внешние перемены любого характера — от инфляционных, политических, социальных, коммерческих до внезапного появления новых технологий): средств на продолжение реализации проекта явно не хватит. Здесь наверняка придется слегка приостановить развитие проекта с переносом запуска на необходимый срок. Словом, определенный риск всегда есть.

Качественный анализ рисков

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

• В группе «Рынок и потребители» собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
• В группе «Конкуренты» оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
• В группе «Возможности компании» задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

• неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
• отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
• недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Влияние риска на проект

Риск обязательно сопряжен с последующими негативными последствиями. Примеры рисков социального проекта (да и многих других): убытки, срывы срока реализации проекта и тому подобное. Есть и другая трактовка: это возможность совершенно любых отклонений — позитивных или негативных — в показателях от запроектированных значений.

Риск, согласно данной трактовке, — это возможность опасности, событие, которое либо произойдет, либо нет. Если произойдет, то будут и варианты последствий: результат положительный (например, прибыль или любая другая выгода), результат отрицательный (потери, ущерб, убытки и тому подобное), результат нулевой (когда проект оказался без убытка или без прибыли).

Во время проведения анализа угроз финансовых или организационных огромное значение имеет идентификация рисков проекта. Пример наиболее успешного противостояния негативным условиям любого рода может подать только команда, где документированием занимаются все участники, выявляя характеристики рисков, представляющих угрозу. Причем этот процесс длится постоянно, на всех этапах реализации проекта. Прежде всего делается анализ документации — планов проекта, данных по предыдущим контрактам и т. д.). Отсюда в анализе появляются первые и основные вводные.

Практически вся проектная документация может служить источником информации относительно рисков — от описания продукции и целей допущения до исторических данных. Используется тот метод сбора информации, который наиболее эффективен. Это может быть метод Дельфи, мозговой штурм, разнообразные опросы и тому подобное.

Проводится и анализ контрольных списков, где содержится перечень рисков для подобных проектов. В сети Интернет, например, можно найти огромное их количество. Далее формируется реестр рисков проекта. Примеры составления реестра содержат не только список детализированных рисков, но и список возможных стратегий реагирования, если риски идентифицированы. И напоследок проводится окончательный анализ — количественный и качественный.

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

• Шаг 1. С привлечением экспертных оценок определяется вероятность того, что цена (или другой фактор) в принципе изменится (вероятность первого уровня).
• Шаг 2. Определяется величина отклонения (вероятность второго уровня).
• Шаг 3. Формируется динамичная зависимость вероятностей первого и второго уровней. Например, с вероятностью 10% цена уменьшиться на 20-30%, с вероятностью 30% – отклонения будут 10-20%, с вероятностью 60% они не превысят -10% от запланированной цены. И тут же высчитывается итоговая вероятность – вероятности первого и второго уровней перемножаются между собой.

  

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% — 550 х 18% — 1092 х 9% — 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Сценарный анализ

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

• пессимистичный,
• оптимистичный,
• наиболее вероятный.

  

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

1. В программу вводятся границы диапазона параметра.
2. Программа внутри этого диапазона выбирает случайное значение.
3. На основе этого значения рассчитается показатель эффективности с подстановкой значения в финансовую модель.
4. Затем цикл (выбор случайного значения и расчёт) повторяются сотни раз для создания статистического массива данных.
5. Из множества значений NPV выводится среднее и стандартное отклонение.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Матрица рисков

Именно в такие моменты и приходит на выручку теория игр, отдельное течение прикладной математики начала двадцатого века — это методология, где применимы платежная матрица с использованием идеи и методы теории игр, а также матрица рисков проекта. Примеры показывают такое же использование элементов прикладной математики.

С их помощью моделируются оптимальные решения, если возникает какая-либо неопределенность. Например, можно по очереди рассматривать целевые действия той или иной стороны, изучая именно ее интересы, в то время как все стороны конфликтуют, если цели их находятся на разных полюсах.

Это очень интересная и даже увлекательная теория, которая постоянно применяется в решении практических задач, своеобразная метода поиска решений, которые исходят из конфликтных интересов и рациональных действий.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

1. Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
2. Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
3. Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
4. Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

Элементы плана управления проектом

Одним из таких элементов является реестр рисков проекта. Примеры в деловой практике можно найти повсеместно. Прежде всего, это документ, в котором содержатся результаты качественного и количественного анализа рисков, а также план реагирования по их последствиям, если они произойдут.

В реестре рисков подробнейшим образом рассматриваются все предполагаемые опасности, к которым прилагается их подробное описание, указывается категория, причина, уровень вероятности, позитивное или негативное воздействие на конечные цели. Конечно, каждый предполагаемый риск сопровождается предполагаемыми ответными действиями. Там же указывается текущее состояние. Это один из основных элементов плана по управлению проектом.

Отдельный этап управления рисками — их оценка силами участников проекта. Когда реализуются крупные капитальные вложения, очень высок уровень неопределенности, а вероятностные и статистические методы тут явно недостаточны. Тем более что исходных сведений в истоках проекта еще мало и уникальные ситуации предвидеть очень сложно.