Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты


Формирование структуры бюджета

площадка тендеров

Как составляется предварительный бюджет проекта? Структура такового выявляется посредством плана счетов учета стоимости конкретной программы. Как правило, для того чтобы ее определить, достаточно иметь традиционную бухгалтерскую смету.

Вам будет интересно:Горизонтальные связи: понятие, структура управления, типы связи и взаимодействие

Бюджетирование считается планом затрат или закладкой стоимости. Это значит, что после предварительного планирования нужно понимать, сколько, когда и за что именно будут выплачены денежные средства. Поэтому в данном случае возможно использование любых методик представления убытков. Однако следует помнить, что они должны удовлетворять практическим требованиям стейкхолдеров, заинтересованных в них, а также сформировавшимся стандартам. Кроме того, они должны отвечать на те вопросы, которые интересуют инвесторов проекта.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

  • Операционный бюджет;
  • Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

  • Доход от производства;
  • Прибыль от продажи товаров, услуг:
  • Затраты на сырьё;
  • Оплата заработка служащих;
  • Амортизация;
  • Оплата налогов;
  • Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

  • Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
  • Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
  • Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
  • Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

  • Снизу вверх. В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
  • Сверху вниз. Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
  • Объединённый. Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Формы представления бюджета

Вам будет интересно:Менеджмент знаний: понятие, виды и функции

строительные тендеры

И плановый, и фактический бюджет имеет определенные формы представления. Так, среди них важно отметить следующие:

  • календарные графики, которые являются своеобразными планами затрат;
  • матрицы распределения убытков;
  • столбчатые диаграммы расходов;
  • аналогичные графики нарастающих итогов (кумулятивных) убытков;
  • линейные диаграммы кумулятивных затрат, распределенных во времени;
  • отображение структуры убытков кругового типа.

Стоит отметить, что на разных этапах развития проекта актуально различное оформление проектной и рабочей документации. Дело в том, что речь идет о разработке разных видов бюджетов. Между собой они различаются как требуемой точностью, так и назначением. Стоит заметить, что допустимая бюджетная погрешность становится значительно меньше по мере того, как развивается проект.

Бюджетирование в строительстве как инструмент управления

В условиях изменяющегося рынка все острее поднимаются вопросы эффективного управления ресурсами компании.

Управление пакетом инвестиционных проектов является основной задачей, стоящей перед бизнесом строительных и девелоперских компаний в Москве и в других крупных городах РФ. Бюджетирование в строительстве — это необходимый контроль эффективности проектов. Нужно избавляться или замораживать неэффективные проекты, диверсифицировать существующие. Для принятия правильного решения необходима система, позволяющая проводить многофакторный анализ ситуации. Для строительных компаний естественна сложная организационная структура, а сметное дело требует правового обоснования ценообразования. Данный факт значительно осложняет сбор первоначальных данных. Поэтому на первое место встает вопрос разработки бюджетной модели, которая включает в себя организационную структуру компании, структуру аналитик планирования, регламенты формирования бюджетов и обработки первичной информации.

Возникает вопрос в выборе программного продукта, который мог бы обеспечить функционирование сложной бюджетной модели в условиях вертикально-интегрированных компаний. Понятно, что бюджет строительной организации в Excel малореален, поскольку функциональности продукта для этих целей просто не хватит. Excel оправдывает себя для небольших компаний, несложных проектов с ограниченным набором аналитических разрезов.

Сведение данных разноплановых проектов в один сводный бюджет вообще превращается в нетривиальную задачу с плохо прогнозируемым результатом. То же самое можно сказать о попытке связать данные из разных разноплановых систем в одну. Теряется степень детализации, увеличивается объем ручных корректировок, что, несомненно, приводит к снижению достоверности данных, и, как следствие, к потере управляемости.

Необходимо создание системы для бюджетирования в строительстве, которая позволяла бы консолидировать данные по проектам в единую многомерную модель, и обеспечивала возможности многофакторного анализа при формировании отчетов. В то же время любой, даже самый эффективный инструмент планирования – только половина системы управления бизнесом. Для принятия управленческих решений необходима система, которая позволяла бы оперативно сравнивать плановые показатели с фактическими данным, давая возможность менеджменту своевременно принимать решения по управлению бизнесом.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Проектный бюджет в девелопменте должен быть жестко связан с графиком работ, договорами, сметной документацией. В тоже время при анализе доходности проекта необходимо учитывать и общехозяйственную часть расходов, которая влияет на конечный финансовый результат компании.

Бюджетирование, как инструмент управления в строительстве предполагает, что формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана компании. Горизонт планирования, в связи с особенностями бизнеса в этой сфере, не может быть краткосрочным. Оптимальный горизонт планирования 3-5 лет. На первом этапе формируются как бюджеты по существующим, так и по новым проектам.

Сначала планирование производится в натуральных показателях, затем они оцениваются и формируются финансовые показатели проекта. Планирование производится в разрезе статей планирования. Суммовые показатели по данным статьям являются лимитами расхода средств в бюджете проекта.

На основе данных бюджета каждого проекта формируются плановый график освоения затрат проекта. Данный график, по своей сути, является графиком работ по проекту, что позволяет кроме всего прочего и планировать загрузку ресурсов на проекте. Можно ли на основании данной информации построить график платежей? – скорее всего нет, так как график платежей в первую очередь зависит от условий взаиморасчетов с контрагентами.

С другой стороны, зарегистрировав в системе условия расчетов по договорам с контрагентами и увязав эти расчеты с работами по этапам графика работ, можно сформировать и плановый бюджет движения денежных средств, что не может не заинтересовать инвесторов. Такая взаимоувязка позволит эффективно контролировать как выполнение работ, так и планировать расходование денежных средств. По сути, формирование планового бюджета движения денежных средств – второй этап планирования.

Третий этап – этап освоение бюджета. При этом важно контролировать, чтобы все понесенные затраты регистрировались в системе проектного планирования. Очень важным на данном этапе является корректность отнесения работ на соответствующие работы графика проекта. На этом этапе осуществляется план-фактный анализ и формируются управленческие корректировки деятельности компании.

Бюджетирование в проектной или строительной организации имеет свою специфику. Для компаний, ведущих одновременно несколько проектов в Москве или других регионах России, как правило возникают трудности с корректным отнесением общехозяйственных затрат на конкретные проекты. Возникает проблема выбора метода, которым будет производиться распределение. Универсальной формулы не существует, но наиболее эффективным подходом является выделение экономических показателей проектов отдельно от общехозяйственных затрат (директ-костинг). При этом общехозяйственные расходы на рентабельность проекта не влияют, а используются при расчете экономических показателей в целом по компании. Соответственно экономические показатели делятся на:

  • рентабельность по проектам – используется для принятия ключевых решений по проектам.
  • рентабельность деятельности компании – используется для управления компании в целом.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»
Смотреть

Преимущества данного подхода заключаются в том, что экономические показатели проектов не искажаются величиной постоянных затрат и методикой их распределения по проектам. Решения, принимаемые по проектам, будут более взвешенными, а контроль затрат будет осуществляться более эффективно.

Один из недостатков — требование, чтобы собственники компании, реализующей несколько инвестиционных проектов, определяли такой набор плановых показателей доходности проектов, который бы покрывал текущие постоянные расходы и обеспечивал прибыль в ожидаемом объеме.

Такие подходы к формированию бюджетов позволяют проанализировать проект на любой стадии его реализации, а также снизить риски. Для руководителя становится возможным принимать экономически взвешенные управленческие решения, включая своевременный выход из заведомо убыточного проекта.

Смотрите также «Положение о бюджетировании»

Разновидности и назначение бюджетов

Снижение погрешности можно аргументировать данными из таблицы, приведенной ниже. Итак, рассмотрим назначение и основные виды бюджетов.

Стадии проектаФинансированиеНазначениеПогрешность, %
Проектная концепция. Основная мысль в развернутом виде Вам будет интересно:Как открыть бизнес в США: основные этапы, оформление документов

Ожидания по бюджету. Точное указание даты

Предварительное планирование потребностей в денежных средствах и платежей 25-40
Обоснование вложений (технико-экономическое) Предварительный бюджет Обоснование затратных статей, планирование привлечения и последующего использования финансов 15-20
Тендеры, переговоры и соглашения. По каждому этапу отдельно Уточненный бюджетПланирование расчетов с поставщиками и подрядчиками 8-10%
Разработка рабочих документов. На каждый этап — свой расчет Окончательный бюджет Директивное ограничение применения ресурсов 5-8%
Реализация и завершение проекта Бюджет по факту Управление стоимостью (иными словами, учет и последующий контроль). Бюджет проекта и смета затрат

Бюджет проекта и смета затрат

соглашение о партнерстве и сотрудничестве

Интересно отметить, что бюджет проекта похож на смету текущих затрат одного бизнес-элемента компании. Основным различием здесь является то, что он традиционно охватывает его полностью, то есть от начала до завершения. В свою очередь, бюджет бизнес-единицы формируется ежегодно или поквартально. Для максимально эффективного контроля он должен делиться на две составляющие: прямые затраты и косвенные убытки.

Первая разновидность бюджета является ключевым средством управления и контроля для менеджеров проекта, а также директоров функциональных подразделений, которые принимают в нем участие. Сюда входят затраты (транспортные расходы, заработная плата и так далее) всех, кто включается в команду программы. В данном случае каждый из субъектов выполняет отдельные задачи.

Стоит помнить, что при обосновании статей затрат в учет берутся следующие моменты:

  • стоимость материалов, которые закупаются;
  • сумма, потраченная на производство;
  • стоимость отклонений от обычного использования технологий;
  • сумма, израсходованная на ввод продукта в эксплуатацию;
  • стоимость поставок;
  • иные затраты.

В свою очередь, затраты прямого типа должны представляться следующим образом:

  • в разбитом виде — точно по структуре проекта до уровня исполняемых задач;
  • включать расходы еженедельного характера на заработную плату сотрудников, материалы (изготовляемые по контракту или приобретаемые) и другое для каждого компонента и задачи проекта промежуточного значения;
  • включать накладные затраты, напрямую связанные с оплатой материалов и труда;
  • суммироваться в соответствии с различными задачами, выполняемыми участвующими структурами;
  • обеспечивать управленческие резервы (иными словами, оставлять определенный резерв стоимости и времени на всякий случай).

Планирование и Бюджетирование

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.

Финансовое планирование:

  • Позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
  • Позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
  • Дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
  • Помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
  • Является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.

Основные задачи финансового планирования:

  • Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
  • Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
  • Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
  • Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
  • Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
  • Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
  • Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.

Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

  • Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
  • Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
  • Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
  • Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:

  1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
  2. Подготовка основных прогнозных документов: Прогнозного бухгалтерского баланса;
  3. Отчета о прибылях и убытках;
  4. Отчета о движении денежных средств.
  5. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
  6. Оперативное финансовое планирование.
  7. Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

  • Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
  • Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;
  • Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Пять этапов постановки системы бюджетирования:

  1. Формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.
  2. Создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.
  3. Разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.
  4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
  5. Внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Финансовая структура – организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Типы ЦФО:

  • Центры инвестиций
  • Центры прибыли
  • Центры маржинального дохода
  • Центры дохода
  • Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

# Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

# Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

# Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

# Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

# Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

# Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

# Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

2. Формирование бюджетной структуры

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/ расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы финансово-экономического анализа

Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

6. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

  • Положение о финансовой структуре
  • Положение о бюджетной структуре
  • Положение об учетной политике
  • Положение о планировании
  • Положение об анализе
  • Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

“Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).

Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.

Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.

Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.

Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах: a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов; b. формирования доходов и расходов; c. движения денежных средств; d. формирования стоимости;

предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.

Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.

Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.

Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.

“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Скачать: Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Значение бюджетного процесса

Вам будет интересно:Конфликты в коллективе: способы их разрешения, классификация, причины и эффективные методы решения проблем

стадия проекта

Бюджетирование проекта оказывает существенное давление как на его менеджеров, так и на подразделения. Дело в том, что оно выдвигает такую альтернативу: если укладываемся в бюджет, то действуем эффективно, если же превышаем — работа исполнена плохо.

Тем не менее данное требование зачастую неприменимо к реальному бюджетированию проекта. Дело в том, что бюджеты как формируются, так и реализуются под определенным давлением ряда факторов как субъективного, так и объективного характера.

К примеру, менеджер проекта, которого наняли на работу, зачастую вынужден соглашаться с бюджетами, разработанными и принятыми без его участия, даже если они кажутся ему нереалистичным. В противном случае сотруднику могут отказать в заключении контракта. Тем не менее, если он соглашается с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам исполнения, а также с имеющимися в наличии ресурсами, то как только достижение определенных результатов требует расходов выше запланированных средств, работник вынужден объяснять данную проблему, несмотря на то что изначально бюджет был установлен на предельно низком уровне.

Стоит помнить, что бюджетирование проекта может быть и рациональным. В данном случае цель бюджета заключается в первую очередь в установлении истинной стоимости проекта для фирмы. Поэтому, если руководящее проектом лицо примет бюджет, который значительно превысит приемлемые для этапа обоснования затрат 15—20% погрешности (информация из представленной выше таблицы), очень вероятно, что ситуация не ограничится объяснениями старшему менеджменту структуры причин этого превышения. При этом руководитель проекта, скорее всего, лишится работы.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Функции бюджетирования

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

  • Увеличение экономических показателей предприятия. Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
  • Оценка результативности деятельности компании. Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
  • Постановка планов на основе текущих показателей. Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
  • Обоснование произведённых расходов. Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
  • Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов. Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
  • Минимизация потенциальных рисков. Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
  • Оценка деятельности персонала. Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
  • Установление коммуникационной среды внутри компании. Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
  • Координация между отделами компании. Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
  • Обучение персонала и повышение квалификации. Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Как этого избежать?

плановый и фактический бюджет

Чтобы избежать такой ситуации, М. Томсетт, американский ученый, предлагает менеджерам формировать собственные бюджеты проектов. При этом он указывает целый ряд причин такого поведения:

  • Вы являетесь ответственным за отчетность в соответствии с будущими издержками проекта и возможностью тратить их бюджет. Это станет невозможным, если вы будете работать с предварительно предопределенным бюджетом.
  • Будучи менеджером проекта, вы лучше других сотрудников должны владеть информацией о том, сколько именно стоит конкретный проект. Бюджет, закладываемый вами, считается денежно измеримой целью. Она должна удовлетворять вас согласно таким параметрам: давать возможность измерить успех проекта и быть способом измерения компетенции менеджера (то есть вас).
  • Вы должны предусмотреть некоторые допущения в статьях бюджета. Это предельно важно, если играют роль будущие обоснования конкретных расходов. Стоит дополнить, что допущения сопоставляют с возможностями на текущий период, при этом возможные осложнения не учитываются. Только когда у вас будет возможность сравнивать именно на этом уровне, бюджетный процесс будет функционировать в соответствии с намеченным планом.

Бюджетирование: кратко о главном

Планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка — это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различныецели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей. Классификация уровней планирования:

  1. стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);
  2. оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);
  3. тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой — ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджет — документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Бюджет — это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации.

Особенности бюджета

  1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
  2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
  3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
  4. Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
  5. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
  6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
  7. Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
  8. Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
  9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

Функции бюджетирования

  1. Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
  2. Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
  3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
  4. Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
  5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
  6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
  7. Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

Фазы бюджетного цикла

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

  • постановка целей на бюджетный период;
  • сбор информации для разработки бюджетного периода;
  • анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
  • оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
  • утверждение бюджета.

2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

  • исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
  • текущий и итоговый анализ отклонений.

3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

  • представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
  • разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Составляющие мастер-бюджета организации

  1. Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.
  2. Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.
  3. Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.
  4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников.
  5. Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.).
  6. Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).
  7. Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).
  8. Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

Олег Иванович Лаврушин

Источник: www.elitarium.ru

Составление, отслеживание и исполнение финансового плана

Необходимо знать, что проектные бюджеты формируются, отслеживаются и исполняются отдельно от финплана единиц, принимающих участие в бизнесе, компании в целом.

На то есть свои причины:

  • Проекты не имеют свойства повторяться. Бюджеты отделов и подразделений формируются ежегодно. Зачастую они пересматриваются раз в полгода или чаще. Проекты заканчивают существование непосредственно после их исполнения. Дело в том, что время реализации программы не привязывается к фискальному году. Пересмотр бюджета нежелателен. Исключение составляют случаи, когда обнаруживаются грубые ошибки в начальном варианте или при резком изменении окружающей обстановки (именно в ней и реализуется конкретный проект).
  • В руках менеджера — прямой контроль за исполнением бюджета. Стоит заметить, что финпланы отделов и подразделений, как правило, зависят от отношений, которые складываются между несколькими службами: отдел исполнения дает лимит издержек тому или иному подразделению, основываясь на информации, предоставленной другим отделом; однако решения о персонале и системе принимает топ-менеджмент. Проект, наоборот, пользуется бюджетом в соответствии с двумя направлениями: применение тех ресурсов, которые имеются (достижения и персонал), они уже входят в распоряжение и бюджет отдела, и ограниченное применение ресурсов внешнего типа, которые привлекаются временно. Наем дополнительного сотрудника выливается в любом случае в постоянные издержки; дополнительная единица персонала для проекта, как правило, задействует силы, уже имеющиеся в службе.
  • Успех исполнения бюджета непосредственно связан с безукоризненным соблюдением плана действий по проекту, а также графика пользования ресурсами. Также он состоит в зависимости от того, как хорошо менеджер распланировал реализацию каждой фазы, а также от того, придерживаются ли сотрудники, принимающие участие в команде проекта, установленного расписания. Если осуществление того или иного этапа или работы в целом задерживается по причине необходимости, например, в человеческих или временных ресурсах, чем было определено изначально, это так или иначе отражается на бюджете неблагоприятным образом, то есть в виде увеличения стоимости исполнения работ проекта.

Подобные правила, по крайней мере в случае идеальной ситуации, должны использоваться менеджерами всех служб компании, у которых есть собственный бюджет. Стоит знать, что каждый из них несет ответственность за отсутствие превышения бюджетного уровня и, соответственно, перерасхода денежных средств. Однако в практической деятельности только меньшая часть фирм строго следует данному правилу. С другой стороны, лишь некоторые компании позволяют директорам отделов назначать бюджетный уровень, который действительно нужен для исполняемого в отделе проекта.

Бюджетирование

Что такое бюджетирование. Основные и операционные бюджеты
Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета – заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР)
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС)
  • Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов(БДР) – показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров (запланировано 1000 рублей), а расходами – затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам (запланировано 600 рублей). Таким образом, запланированная прибыль компании составит 400 рублей (доходы – расходы). Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря – будет прибыль или нет. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) –это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные ). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть – в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

  1. набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
  2. последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Исполнение бюджетов контролируется, как правило, финансовым директором компании. После того как получены фактические данные по доходам и расходам поступлениям и выплатам продажам и т.п. за период они сопоставляются с плановыми данными выявляются отклонения. На основании такого анализа принимаются определенные управленческие решения, а так же могут быть составлены бюджеты на следующий период.
Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Тендеры, переговоры и соглашения

обоснование статей затрат

Далее целесообразно рассмотреть кульминационную стадию проекта: организацию тендеров, специальные площадки, а также заключение соглашений о сотрудничестве и партнерстве.

Вам будет интересно:Коллективные методы принятия решений в менеджменте: основные этапы и примеры

Под тендером следует понимать конкурентные торги, в процессе которых реализуется выбор поставщиков товарной продукции и услуг. Муниципальные и государственные заказчики осуществляют свою деятельность в рамках 44-ФЗ «О контрактной системе в области закупок товаров, работ, услуг для обеспечения гос. и муниципальных нужд».

Государственные корпорации, организации, реализующие регулируемые разновидности деятельности, естественные монополии работают по закону 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юр. лиц» (например, строительные тендеры).

Специальные площадки

Коммерческие структуры действуют в рамках актуального на территории РФ гражданского законодательства. Они размещают сведения относительно своих планов на площадках тендеров. Участвовать в закупках имеет право как физическое, так и юридическое лицо, которое в полной мере соответствует требованиям заказчика и российского законодательства.

Существуют разные тендеры: открытые (то есть для всех участников), к примеру, открытый конкурс, запрос котировок, электронный аукцион, запрос предложений; закрытые (то есть для ограниченного числа лиц), к примеру, лимитированные аукционы и конкурсы. Осуществляться закупки могут как в электронной форме, так и в бумажной.

Необходимо иметь в виду, что такое мероприятие требует серьезной подготовки, в частности, юридической, финансовой и технической. Это нужно для того, чтобы обеспечить заявку и исполнение контракта. Поэтому руководителям следует изначально настраивать свой персонал на командную работу, ведь именно от слаженности операций, осуществляемых сотрудниками, зависит конечный результат.

Основные этапы реализации тендера

Схематично участие в подобного рода мероприятиях можно представить так: Рыночный анализ → Выбор и дальнейшее получение электронной подписи → Прохождение регистрации → Поиск площадки тендера → Подготовка обеспечения в финансовом плане → Заведение специального счета (это необходимо для участников закупок в соответствии с 44-ФЗ) → Подготовка и последующая подача заявки для участия в закупке → Непосредственное фигурирование в тендере. Заключительный этапом, конечно же, является получение результата.

Рассмотрим основную стадию представленного перечня: участие, например, в строительном тендере. Это будет электронный аукцион по 44-ФЗ. В определенный заранее срок заказчик начинает рассматривать заявки участников. Когда ваша заявка считается допущенной до участия в аукционе, следует просчитать минимальный уровень цены, за который вы готовы поставить строительный продукт или оказать соответствующие услуги, организовать работы в рамках этого тендера.

Электронный аукцион проводится в режиме реального времени. Так, на протяжении десяти минут после подачи последнего предложения по цене участник имеет право в режиме онлайн внести собственное предложение по «шагу аукциона»: от 0,5 до 5 % от НМЦК. Иными словами, шаг, который можно осуществить единовременно, не должен превышать 5 % от изначальной максимальной цены соглашения о партнерстве (сотрудничестве), указанной в извещении.

В соответствии с результатами аукциона составляется протокол. После того как аукцион считается завершенным, наступает стадия рассмотрения дополнительных частей заявок.

Финансовые модели бюджетирования

Управление финансами

  • Предел потребительского спроса
  • Финансовая стратегия
  • Бюджетирование продаж и закупок
  • Финансовый поток и структура финансового цикла
  • Маржинальный отчет о прибылях и убытках P&L
  • Типовые финансово-хозяйственные операции. Баланс
  • Учет расходов в трех формах финансовой отчетности
  • Отражение бизнес-процесса в балансе предприятия
  • Эффективность операционной деятельности. EBITDA
  • БДДС-Финансовый поток-Кассовые разрывы-Cash Flow
  • Итоговый БДР. Итоговый прогнозный баланс
  • Примеры классических форм бухгалтерской отчетности
  • Финансово-экономический анализ предприятия
  • Период оборачиваемости продаж и товарных запасов
  • Разработка финансовой модели ритейла в EXCEL
  • Инвестиционная модель в EXCEL с NPV-анализом
  • Финмодель инвестпроекта в EXCEL, версия 2.0
  • Финансовые модели бюджетирования

Без расходов нет доходов.

Поэтому, когда финансовый директор Вашей это сокращение расходов, можете спокойно его увольнять. Ведь по сути вся деятельность любого коммерческого предприятия должна быть «заточена» на получение доходов. А расходы просто-напросто не должны генерироваться, если они не обеспечены доходами. То есть мы утверждаем, что если у компании есть рынок сбыта, и при этом компания находится в убытках, то это результат исключительно неэффективного управления топ-менеджмента бизнес-процессами.

Финансовый директор должен поощрять, а не сокращать расходы, обеспеченные доходами. А главная задача финансового директора – это оплачивать счета. Причем если финансовому директору каждый раз для оплаты счетов необходимо «бегать» к руководству за согласованием, или объяснением невозможности оплатить счет, поскольку не хватает денег на расчетном счете, то для такого финансиста больше подойдет должность почтальона.

В основе бюджетирования

лежит
бюджет доходов
, или
бюджет продаж
, или еще говорят
план по выручке
, короче говоря, по гражданскому кодексу мы продаем товары, оказываем услуги и выполняем работы и это все реализация продукции нашего коммерческого предприятия. Мы же здесь в рамках настоящей статьи, посвященной процессам бюджетирования, будем использовать словосочетание бюджет продаж.

Кстати, как обычно, будем сопровождать наше повествование по вопросам бюджетирования финансовыми моделями, носящими широкий универсальный характер, разработанными в Excel’е, которые в свою очередь являются финансовыми моделями бюджетирования

:

первая модель — это фин модель для ведения управленческого учета в Excel, основанная на принципе блокчейн-технологии формирования базы данных учетных операций, в рамках которой реализован блок бюджетирования и формирования прогнозной управленческой отчетности в полном объеме;

вторая модель позволяет производить бюджетирование предприятия в разрезе его основных бизнес-процессов маркетинга, коммерции и производства;

а третья — представляет подробнейший среднесрочный бюджет в виде подобном OLAP-кубам торговой компании (ритейлера) в разрезе товарных категорий, товарной номенклатуры, регионального распределения продаж и каналов.

Универсальную модель управленческого учета и бюджетирования

Универсальную финансовую модель процессного бюджетирования предприятия

Универсальную финмодель бюджетирования ритейла

Каждая из выше приведенных финансовых моделей управленческого учета и бюджетирования представляет собой определенную методологию бюджетирования, причем эти три методологии бюджетирования и организации управленческого учета принципиально отличаются друг от друга. Ниже на этой странице мы подробно опишем каждую из этих методологий бюджетирования.

Бюджет продаж.

Потребность в бюджетировании доходов возникает каждый раз тогда, когда мы желаем или тогда, когда у нас возникает необходимость, расходовать собственные денежные средства или же производить те или иные затраты – операционные или капитальные, за которые потом придется отвечать собственным капиталом. Конечно же такая потребность возникает при условии, что мы не авантюристы, а обычные среднестатистические люди, у которых вполне себе на достаточном уровне развития находится чувство ответственности.

Когда кто-либо начинает говорить о бюджетировании, то первая ассоциация, которая возникает в наших головах – это бесконечные Экселевские таблички со множеством финансово-экономических показателей, распределенных по месяцам, кварталам и годам, разделенные на три типа отчетности: БДР, БДДС и Прогнозный баланс. Хотя на самом деле все обстоит на базовом уровне существенно проще. Когда, например, Вы совершаете покупки в магазине для удовлетворения своих текущих жизненных потребностей, то автоматически принимаете решения о том, чтобы брать или не брать очередной товар по той или иной цене, основываясь на понимании того уровня дохода, который почти наверняка ожидает Вас «завтра» или в следующем месяце, после получения очередной зарплаты на работе.

То есть будущий доход, который Вы оцениваете, как высоковероятный, становится источником финансирования Ваших текущих покупок. Причем понятно, что если доход, о котором мы ведем здесь речь, это Ваша заработная плата, то в случае если Вы опасаетесь того, что Вас могут в ближайшие несколько дней уволить, тогда Ваш «источник финансирования» попадает в категорию «низковероятного» дохода и Вы автоматически станете сдерживать размер своих покупок, т.е. будете экономить.

Таким образом, любая экономия тех или иных ресурсов – это результат того, что бюджет восполнения этих ресурсов на ближайшую перспективу оказывается скудным, а значит не покрывающим или не восполняющим текущие расходы.

В точности по такому же принципу работает любая система бюджетирования на каждом коммерческом предприятии. Если бюджет продаж не покрывает текущие издержки, то последние стараются сокращать.

Ну а финансовые проблемы в компании обычно возникают, если «ошиблись» с оценкой будущих доходов в сторону их увеличения (например, если оптимисты прогнозировали продажи), а текущие расходы производились в полной уверенности, что эти самые «ошибочные» оптимистичные доходы уже вот-вот их покроют.

И тут мы возвращаемся к утверждению, сформулированному в начале настоящей статьи: «без расходов нет доходов». И ведь действительно именно потребность в расходах формирует потребность в планировании или бюджетировании будущего дохода с целью восполнения потраченного

. Поэтому корректно забюджетированные доходы или адекватный бюджет продаж Вашей компании лежит в основе ее финансовой устойчивости.

Типы бюджетов продаж.

В финансовом плане, так сказать, «на верхнем уровне» бюджет продаж на очередной год может представлять обычный набор из 12ти чисел, характеризующих размер в рублях плановых объемов продаж продукции предприятия для каждого месяца года. То есть руководство, не особо вдаваясь в детали, может поставить задачу менеджерам по продажам, например, производить продажи на один миллион рублей каждый месяц или в первый месяц на миллион, а потом от месяца к месяцу продажи должны увеличиваться на пять процентов каждый месяц по отношению к предыдущему месяцу. А далее следует присказка: «если не справитесь, то уволю». При таком подходе обычно мало кого в руководстве интересуют такие вопросы, как реальность достижения такого уровня продаж или, наоборот, не занижен ли уровень ввиду возможности повышения эффективности деятельности по реализации продукции, а также мало интересуют вопросы и об ассортименте продаваемой продукции – главное продать на определенную сумму денег, а что и как — «не важно, там дальше разберемся».

Понятно, что приведенный пример – это не самая лучшая стратегия сбыта продукции и бюджетирования продаж. Более осмысленным бюджет продаж становится тогда, когда продажи структурируются, как минимум, в виде произведения количества продаж на среднюю стоимость одной продажи или, как говорят, на средний чек одной продажи. При таком подходе необходимо производить отдельно бюджетирование количества продаж и прогнозирование уровня или уровней для различных периодов среднего чека. Обычно если компания достаточно крупная и в ней присутствуют отдельно выделенные подразделения маркетинга и коммерции, то планированием количества продаж занимаются маркетологи, а за формирование плановых размеров среднего чека продаж отвечают коммерсанты.

Ну и конечно же самое главное при «осмысленном» бюджетировании продаж необходимо четко себе отдавать отчет о структурном наполнении «одной продажи», т.е. важно понимать, что за продукцию из Вашего ассортимента и в каком объеме Вы продаете в составе одной продажи. Для маркетологов это важно с точки зрения того, каким образом выделять целевую аудиторию потребителей и оценивать емкость рынка сбыта. А для коммерсантов – с точки зрения формирования принципов ценообразования и закупочной стратегии.

Также на планирование объемов продаж существенно влияют: с одной стороны, такой внутренний фактор, как операционный процесс или цикл, включающий в себя производственный процесс и процесс непосредственно продажи, понимаемой как перемещение продукции со склада готовой продукции до склада покупателя/заказчика/клиента, а, с другой стороны, внешний фактор, связанный с нелинейностью распределения спроса или, как чаще всего это в ритейле называют, с сезонностью распределения спроса.

При наложении высокого сезонного спроса на ограниченные мощности предприятия могут наблюдаться крайне неблагоприятные явления в деятельности предприятие «набирает» такое количество заказов или успевает заключить такое количество договоров с заказчиками, что в итоге просто-напросто из-за ограниченных собственных производственных мощностей не справляется с качественным выполнением или с выполнением в оговоренный в договоре срок заказов. Что приводит, как минимум, к серьезным репутационным потерям. И, как ни странно, такое положение дел обычно является прямым следствием некорректного бюджетирования продаж.

Продолжение следует

Рейтинг
( 1 оценка, среднее 5 из 5 )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями: